Hvor stopper det opp? Spørsmålet som kan redde Q2
Når prosessene bremser verdiskapningen etter Q1
Etter første kvartal setter mange ledere seg ned med tallene og stiller det samme spørsmålet: Hvorfor fikk vi ikke helt til det vi planla? Ofte er ikke svaret å finne i strategien, budsjettet eller teknologien. Det ligger i selve gjennomføringen, i hvordan arbeidet flyter gjennom organisasjonen fra beslutning til resultat.
I arbeidet vårt med virksomhetsarkitektur og prosessledelse (EA/BPM) ser vi at det samme mønsteret gjentar seg. Systemene fungerer. Menneskene er kompetente. Planen er gjennomtenkt. Likevel stopper det opp, og det gjør det typisk på de samme stedene.
Der plan møter virkelighet
De fleste styringsdokumenter beskriver hva som skal leveres, ikke hvordan arbeidet faktisk flyter fra ett bord til det neste. Det er i dette gapet flaskehalsene oppstår. Oppgaver venter på godkjenning fra en person som ikke vet at noen venter. Beslutninger må gjennom tre ledd fordi ingen har klarert hvem som egentlig eier dem. Data finnes i ett system, men legges manuelt inn i et annet fordi integrasjonen aldri ble prioritert.
Dette er sjelden dramatiske problemer. De er små, daglige friksjoner som hver for seg virker håndterbare. Men summen gir seg utslag i forsinkelser, dobbeltarbeid og leveranser som ikke helt holder kvaliteten man hadde sett for seg. Når Q1 ser svakere ut enn forventet, er det som regel disse mikroflaskehalsene, ikke én stor strukturell feil, som har spist av gjennomføringsevnen.
Typiske symptomer vi ser hos kunder
Noen signaler går igjen når prosesser ikke fungerer som de skal. Saker blir liggende uten at noen vet hvor i prosessen de har stoppet opp. Manuelle mellomsteg dukker opp mellom ellers digitale systemer, gjerne i form av regneark, e-poster eller “jeg sender det videre når jeg får tid”. Ansvarsforholdene er uklare, særlig i overleveringer mellom avdelinger. Samme informasjon registreres flere steder. Og lederne får rapporter som er tekniske nok til å være nøyaktige, men ikke tydelige nok til å fatte beslutninger på.
Når flere av disse signalene opptrer samtidig, er det sjelden tilfeldig. Det er et tegn på at prosessen i seg selv trenger et ettersyn, ikke at folk må jobbe hardere.
Dette er et typisk hinder for effektiv prosessforbedring i mange virksomheter, og en av de vanligste årsakene til at tiltak ikke gir forventet effekt.
Et konkret eksempel
Hos en mellomstor virksomhet vi har jobbet med, opplevde ledelsen at tiden fra ordreinngang til fakturering var uforholdsmessig lang. Kunden hadde investert tungt i nye systemer og forventet at flyten skulle bli raskere. Det ble den ikke.
Da prosessen ble kartlagt steg for steg, viste det seg at ordrebekreftelsen ventet i gjennomsnitt fire dager før den ble håndtert, ikke fordi noen var sen, men fordi ingen eide selve overgangen mellom salg og leveranse. Arbeidet ble “plukket opp” når noen fikk tid, ikke trigget av en definert regel. Det var ingen teknisk feil i systemet. Det var et hull i prosessdesignet.
Da ansvaret ble tydeliggjort og et enkelt varslingssteg lagt inn, falt den gjennomsnittlige liggetiden fra fire dager til under én. Ingen ny teknologi. Ingen omorganisering. Bare en prosess som ble synlig nok til å kunne styres.
Ett grep å ta med inn i Q2
Den enkleste, mest undervurderte øvelsen et lederteam kan gjøre i april er å velge én prosess som ikke leverer som forventet og analysere, kartlegge og implementere en ny prosess, slik at prosessen faktisk fungerer. Følg en reell sak gjennom hele prosessen slik prosessen er i dag, noter hvor den venter, hvem den venter på, og hvor lenge. Og ikke minst kartlegg flaskehalsene.
I ni av ti tilfeller finner man to til tre steg der ansvaret er uklart eller der overgangen mellom systemer eller roller er manuell. Disse stegene er de mest sannsynlige årsakene til at Q1-resultatene ikke ble som planlagt og de mest takknemlige å rette opp før Q2 kommer for langt.
Fra plan til gjennomføring
Verdi oppstår ikke når systemet tas i bruk. Verdi oppstår når prosessene rundt systemet er tydelige nok til at arbeidet flyter uhindret gjennom organisasjonen. Etter Q1 er det sjelden teknologien som holder dere tilbake. Det er gapene mellom den. Og de gapene er, heldigvis, blant de mest overkommelige tingene å ta tak i.
God prosessforbedring handler om å gjøre arbeidet synlig nok til å kunne styres.
Vil dere forbedre gjennomføringsevnen før Q2 er over? Vi bistår med prosessforbedring gjennom EA/BPM.
Forfatter
Anna Eiken Stangeland
Anna Eiken Stangeland er Principal Business Consultant, EA & BPM i Arribatec Group, et kompetanse- og teknologihus som leverer rådgivning og integrete forretningsløsninger til norske og internasjonale selskaper. Med bred erfaring innen prosessledelse, kvalitet og kontinuerlig forbedring, hjelper hun organisasjoner med å øke produktiviteten og kvaliteten ved å implementere struktur, system og kultur for kontinuerlig forbedring.
Ligg ett skritt foran – hver gang!
Meld deg på Forenklet og få fagartikler, whitepapers, webinarinvitasjoner og arrangementer som hjelper deg å ta bedre beslutninger om ERP og digitalisering.
